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TecnoHotel | Martes 15 de Octubre, 2019

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¿Eres revenue o solo cambias precios y canales?

RevPAR, segmentación, big data… Cuando hablamos de Revenue Management muchos son los conceptos que se nos vienen a la cabeza, pero quizá pocos los que sepamos definir, comprender y analizar. A fin de poner un poco de orden en este amplio campo sobre el que gira la actividad de todo hotel que se precie, TecnoHotel organizó un encuentro donde se dieron cita algunos expertos del sector.

Celebrado en el Madrid Marriott Auditorium, y patrocinado por openROOM, MasterYield, Sihot e IDeaS, se sentaron a debatir sobre revenue Lluis Sabaté, jefe de Revenue Management de Sercotel; Amaya Lacambra, directora de Estrategia Comercial y Revenue Management de Vincci Hoteles; Boris Heister, CEO de MasterYield; Álvaro Gómez, sales manager de Sihot; Carmen Rabadán, revenue manager de Madrid Marriott Auditorium; Chema Herrero, profesor de Revenue Management en el Master de Dirección Hotelera de la Universidad de Alicante; Rodrigo Cuesta, revenue manager de openROOM y Patricia Diana, Sales Manager Spain & Portugal de IDeaS.

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Como bien apuntó Nacho Rojas, director del área de Hostelería y Hotel de Peldaño y moderador del debate, el revenue es una técnica que consiste en la obtención de  datos históricos en relación con la actividad del hotel para, mediante su análisis, interpretar tendencias, calcular forecast… y utilizar esta información para aplicar estrategias que nos lleven a vender las unidades hoteleras de la forma más rentable posible en el canal de distribución adecuado y con la mejor eficiencia de comisiones, así como establecer las políticas de precios adecuadas en función de la demanda, el segmento de cliente, etc.

Hasta ahí todo claro. Si bien, Chema Herrero quiso matizar la definición. “El revenue es algo más, es una cuestión de cultura empresarial. O todos los departamentos del hotel están alineados o, por mucho que tengas al mayor experto en revenue, terminará haciendo aguas. Debe ser el ADN de la estructura empresarial”.

Amaya Lacambra, de Vincci Hoteles, corroboró este matiz. “Las estrategias de revenue deben estar dentro de la filosofía de la empresa, es mucho más que cambiar precios y canales”. Porque, “¿quién no está vendiendo en el hotel?”, se preguntó Carmen Rabadán, de Marriott. “Desde quien limpia las habitaciones hasta quien gestiona las reservas”, se respondió. Por tanto, no se puede dejar toda la carga de la estrategia de revenue en una persona.

La necesidad de profesionalizar

Por tanto, para impulsar estas estrategias de revenue hace falta “cultura corporativa”, como bien indica Álvaro Gómez, de Sihot. Solo así se podrán recopilar los datos suficientes para poder optimizar la venta. Pero para conseguirlo hay que profesionalizar más el sector. «La gestión hotelera está poco profesionalizada”, aseguraba Patricia Diana, de IDeaS. “Aún no estamos en un buen lugar, falta mucho por hacer para que el revenue se lleve a cabo de la forma correcta. Muchas veces, no saben ni lo que es”, añadía.

Esta formación es, por tanto, vital para el sector. “Es un tema transversal, desde la dirección general hasta quien limpia la habitación. Hace falta más coaching para entender por qué se hacen las cosas”, explica Lluis Sabaté, de Sercotel. “Podemos pedir a un recepcionista que no mande al cliente a Booking si llama por teléfono para reservar, pero hay que hacerle saber por qué”, añade. Esta técnica de coaching pasa, por ende, por explicar bien al personal que todos venden. Esto es, el personal del hotel debe empoderarse, añadió Patricia Diana.

Amaya Lacambra incidió en que el problema es, una vez más, la falta de profesionales del sector. “Las cadenas nos encontramos con problemas a la hora de encontrar personas formadas en revenue, que sepan manejar todas las herramientas, que sepan tomar decisiones acertadas… Ahí es donde faltan personas capacitadas”, aseguró.

Muchas veces, existe también un problema de confianza. El director general quiere controlar la estrategia de distribución y del pricing pues, al fin y al cabo, estamos hablando de los ingresos del hotel, de la cuenta de explotación. “Aun así, esa confianza se gana en el momento en que aportas valor al director del hotel. No olvidemos que estamos hablando de una de la partes más importantes del negocio”, aportó Lacambra.

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Grandes y pequeños hoteles

Como en prácticamente todas las técnicas de gestión hotelera, el revenue también influye según se aplique en grandes cadenas o en hoteles independientes, así como en hoteles urbanos o vacacionales.

Aun así, para Chema Herrero, “el hombre orquesta tiene que saber también estas técnicas, pues la capacidad de ingreso del establecimiento lo es todo. Si un cliente llama al hotel y acaba reservando por un operador pasa de ser un lujo a convertirse en problema”. Por eso, sean hoteles grandes o pequeños, las estrategias de revenue no pueden pasarse por alto.

Entonces, ¿es una buena idea la externalización en el caso de los hoteles pequeños? ¿Cómo se adentra una empresa de gestión de revenue en un hotel? ¿Resulta muy complejo? “Lo más difícil es ganarte la confianza del recepcionista. Aun así, cuando esto ocurre es porque el propietario no ha sabido formar bien a su equipo”, argumenta Rodrigo Cuesta, de openROOM.

“Actuamos como nexo de unión entre los diferentes departamentos, como una figura transversal”, explica Chema Herrero. “Hace falta mucha empatía”, añade.

Pero con todo, Álvaro Gómez, de Sihot, cree que en los hoteles pequeños se trabaja mejor que en las cadenas. “Son mucho más ágiles a la hora de tomar decisiones. Quizá falte más profesionalización, pues muchas veces no saben lo que quieren, si bien, resulta más fácil implantar estrategias de revenue en un independiente que en una cadena”. Y es que, como concluye Amaya Lacambra, “los hoteles pequeños son como una familia”.

Pero hay matices. Boris Heister, de MasterYield, reconoce que a veces cuesta poner en marcha técnicas de revenue en pequeños hoteles. Y es que, aunque afirman que ha habido un cambio en los últimos años, cuesta revertir los procesos a personas que llevan 20 o 25 años trabajando igual. “Por eso, hay que ser más finos. Yo no soy perfecto para todos los hoteles, ni viceversa”, apunta Álvaro Gómez, de Sihot.

Entonces, ¿cuándo y cómo externalizar?

“Hay modelos en los que es necesaria una externalización, otros en los que no”, remarcó Herrero. Y añadió: “Hemos de ser honestos. Yo sé hasta dónde puedo ayudar a un hotel o a una cadena en cuanto cruzo la puerta. Es muy complicado trabajar con alguien que no nos va a entender. Así que si el desgaste va a ser mayor que los ingresos, mejor no dar el paso, pues tampoco habrá resultados”.

Lluis Sabaté, de Sercotel, asegura que desde que el revenue empieza a trabajar hasta que se dan los primeros resultados solo venden humo. “Hasta que la máquina empieza a funcionar pasa tiempo. Hay que ganarse la confianza del interlocutor, pues los primeros tres o cinco meses son básicos”. La comunicación es muy importante en todo el proceso. “El modelo de externalización tiene que ir por ahí. Ir a ver al cliente, reunirse con él, que te considere parte del equipo y no un ente externo”, asevera.

Patricia Diana, de IDeaS, reconoció por su parte que no cree en la externalización al 100%. “El revenue tiene que estar dentro del ADN del hotel, externalizarlo por completo significa disminuir su potencial. Sí creo en que hay que hacer coach, empujar y formar a los equipos, pero con el objetivo de que en dos o tres años puedan rodar solos”.

“Dejar lo más importante de tu negocio a un externo es muy peligroso”, apuntilló Amaya Lacambra.

Al final, todos estuvieron de acuerdo con el apunte de Patricia y Amaya. Aun así, “hay que tener visión de lo que pasa en la plaza”, apuntilló Herrero. “No puedo tampoco tener un departamento muy profesionalizado en una cadena y que estén llevando hoteles que ni siquiera han visitado”, argumentó. Lacambra intervino de nuevo: “El revenue debe aplicar las estrategias, pero no se le puede dar toda la responsabilidad de diseñarla, esa estrategia debe venir desde arriba”.

Así bien, la externalización tiene beneficios que no se pueden obviar. “Hay una gran reducción de costes”, indica Rodrigo Cuesta, de openROOM. Además, “dispones de un equipo –y no solo de una persona- que está a disposición del hotel”. Y afirma que tienen conocimientos muy completos de plazas muy concretas gracias a las herramientas tecnológicas que utilizan.

En resumen, la clave a la hora de externalizar el revenue pasa por no dejar toda la estrategia en manos de terceros y por que no te vean como externo. “El externo tiene que integrase en la estructura del hotel, ir a verlos, hablar con ellos… Solo así se ganará la confianza”, remarca Lluis Sabaté. “Tienes que ponerte la camiseta de quien te ha contratado y aportar estrategias, pero también formación”, concluyó Herrero.

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Los datos son la gasolina del revenue

Sin datos, el revenue manager no puede hacer nada. “Sin datos no hay revenue”, sentenció Boris Heister, de MasterYield. La fuente principal de estos datos es el PMS. “Ahí vamos estableciendo patrones de demanda por segmentos de mercado. Analizamos las demandas futuras y comprobamos a cuánto venden nuestros competidores”, indica Patricia Diana, de IDeaS. “Sin PMS no hay datos”, añade Heister, “pero hay que nutrirlo. Para ello, hay que poner de acuerdo a todos los departamentos”.

Patricia prosigue: “¿Tenemos la reputación buena como para subir un poco el precio? ¿Qué pasará en la plaza próximamente?”. Todos esos datos, se recogen en el PMS y son los que nos ayudarán a hacer un buen forecast, es decir, a estimar y prever la demanda futura de nuestro hotel. Solo gracias a los datos podemos hacer forecasting, o lo que es lo mismo, estimar el nivel de ocupación que tendrá un hotel en unas fechas determinandas, para poder así planificar la estrategia de revenue que asegure la máxima rentabilidad.

Pero para obtener datos, hacer forecasting y, finalmente, desarrollar e implementar estrategias de revenue hay que segmentar a la clientela. Y ahí es donde radica la principal carencia del sector. “Si no tienes cultura de revenue, si no lo explicas bien a tu personal, estás acabado”, asegura Chema Herrero. “El tratamiento de los datos en este país, en líneas generales, ha sido pésimo”, añade. Y asegura que ha trabajado para cadenas hoteleras que no tenían datos de sus clientes, ni emails, ni teléfonos ni base de datos alguna.

Asimismo, explica que en muchas ocasiones el problema es del propio PMS. “Los proveedores no entienden que el revenue forma parte del día a día, que ha de ser ágil. Y a veces cuesta mucho que la segmentación salga bien porque hablar con los PMS resulta muy complicado”.

Álvaro Gómez, de Sihot, reconoce que todas las empresas están mejorando en este sentido, pero que existen problemas desde el mismo check-in. “El recepcionista está asfixiado muchas veces y no puede más, no se para a recopilar los datos como debería”, asevera. Ese problema se solventaría con la automatización del proceso, indica Lacambra. “Una segmentación que dependa de que el recepcionista segmente está condenada a muerte”.

Hay que avanzar más, reconoce Lluis Sabaté: “Todo pasa por que todo el ecosistema tecnológico se entienda entre sí”. Si se conectan cinco o seis herramientas al PMS que no se entienden entre ellas, no se avanza nada. “La integración es básica, los PMS han de llegar a más herramientas y optimizarlas. Es prioritario que todas las herramientas que se conecten el PMS se entiendan, pues nuestro trabajo se basa en el análisis de datos y si los datos que tenemos no son correctos, normal que cueste despertar confianza”.

¿Y en qué momento hay que recabar los datos del cliente? “El check-in no es el punto de partida”, reconoce Patricia Diana. “Es mucho antes, cuando entra la reserva. Cualquier forecast se basa en lo que tienes reservado”, añade.

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La segmentación mínima

La conclusión a la que llegaron en la mesa es que cualquier hotel, por pequeño que sea tiene que segmentar a su clientela. Y la segmentación mínima será por tarifas o, al menos, de clientes que van entre semana y clientes que van en fin de semana. “La clave está en hacerlo bien y poco a poco”, concretó Chema Herrero. “Lo primero es dividir entre precios semanales y precios de fin de semana. Luego ya se pueden ir añadiendo otras variables”, señaló el revenue manager de openROOM.

Amaya Lacambra, por su parte, hizo hincapié en la necesidad de segmentar de forma automática. “La segmentación por tarifa es un dato totalmente racional, a partir de ahí ya se puede segmentar más. Para conseguirlo, la mejor opción es automatizar la segmentación en base a todos los datos de la reserva”.

Sin embargo, hubo dudas en cuanto a la automatización de la segmentación al 100%. “Ha de ser un híbrido entre automatización y humano. Las herramientas son buenas, pero debe haber una persona al lado”, opinó Carmen Rabadán, de Marriott.

De todas formas, las diferencias entre unos hoteles y otros son abismales. Prosiguió Rabadán: “Estamos hablando de hoteles cuyos procesos están en la edad de piedra, si bien hay otros que trabajan casi en el futuro”. Por ende, “no se puede aplicar el mismo revenue a uno y otro. No puede ser un proceso generalizado”, concluyó.

Desde openROOM reafirmaron su posicionamiento: “Hay que empezar por los cimientos, por formar al de recepción. La tecnología es fantástica, pero no sirve para todo el mundo ni todo el mundo la valora o la necesita por igual”.

Y es que, al fin y al cabo, las máquinas no van a ser capaces, al menos por ahora, de analizar los datos. “El revenue es mucho más que jugar con el pricing. El revenue que aplicamos ahora no es el mismo que aplicábamos hace un año ni será el que aplicaremos dentro de un año”, añadió Chema Herrero. Todo el proceso desembocará en el revenue one-to-one, o lo que es lo mismo, un revenue para cada cliente.

Porque en poco tiempo, las estrategias de revenue ya no analizarán los ingresos por habitación, sino por cliente. Por ende, conoceremos mejor al huésped y podremos analizar su contribución en base a todas sus estancias, para conocer así el verdadero valor de cada uno de ellos.

El futuro también deberá traer mayor colaboración con los partners tecnológicos. “Les pido que se anticipen a lo que necesitan los hoteles pequeños o los cámpings”, añadió Herero.

Además, como bien remarcó Patricia Diana, de IDeaS, en su última intervención, los departamentos de revenue deberán analizar muchos más datos. Hay clientes que gastan solo en habitación, pero cada vez hay más que utilizan otros servicios del hotel. Por ejemplo, existe un potencial enorme de revenue en salones de eventos en el sector MICE.

Porque, ¿qué nos interesa más, un cliente que se hospeda tres noches o uno que solo se hospeda una, pero hace uso de los servicios adicionales que ofrece el hotel? De ahí que Herrero pidiera también que se trabaje más el GOPPAR, que el RevPAR. Es decir, a la hora de analizar ingresos, hay que tener en cuenta todos aquellos que estén asociados a los que servicios que preste el hotel, incluyendo servicio de lavandería, minibar, experiencias… Incluso spa o restaurante, si bien para obtener resultados correctos deberíamos incluir los gastos operacionales de esta parte del negocio.

En resumen, el revenue necesita más profesionalización y analizar los ingresos más allá de las habitaciones. A su vez, exige más personalización y más automatización, sin dejar de lado el toque humano, para poder ser más finos y exquisitos a la hora de vender habitaciones. Esto es, el revenue está más vivo que nunca, aventurándose en caminos todavía muy poco explorados, pero con mucho trabajo por hacer en la mayoría de los hoteles, sobre todo, independientes y vacacionales. O lo que es lo mismo, en palabras de Herrero, “todavía tenemos que picar mucha piedra”.

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La anécdota del desayuno

¿Hay que hacer revenue o basta con mirar lo que hacen las cadenas y seguir sus pasos? Aunque parezca una locura, esto es lo que hacen muchos hoteles independientes. “Son mercados muy diferentes. De hecho, hay hoteles que suben los precios porque saben que todos los de alrededor están atentos a lo que haga. Y en el último momento los vuelven a bajar”, contaba Boris Heister, de MasterYield.

Para Herrero, esto es “como pegarse un tiro en el pie”. Pero reconoce que todavía hay hoteles que creen que con copiar a la competencia y bajar un euro su precio, están haciendo revenue. “Me dan los siete males”, bromeaba.

“Basar el precio según la competencia es un grave error”, afirma Amaya Lacambra, de Vincci Hoteles. “El precio no es la única variable. Tu hotel vale lo que vale por muchas razones. Puede parecer racional ver el precio de la competencia y poner mi hotel un poco más barato, pero hay muchos más factores que dependen. Si solo fuera el precio… con un Excel nos valdría”.

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