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TecnoHotel | Domingo 20 de Octubre, 2019

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3 Comentarios

Un completo paquete de servicios para impulsar la distribución online

Un completo paquete de servicios para impulsar la distribución online

Situado a 100 metros de la Playa de Gandía, el Hotel Tres Anclas es uno de los establecimientos hoteleros más representativos del litoral valenciano. Un lugar perfecto donde poder relajarse y disfrutar de unas vacaciones en familia y del mejor clima del Mar Mediterráneo.

Desde su fundación en 1976, pionero en el sector, ha destacado por la atención, el trato personalizado a los clientes y una serie de servicios entre los que destacan: un centro de relax con gimnasio, piscina climatizada, jacuzzi, sauna y servicio de masajes; animación diurna y nocturna; pistas de pádel y tenis, que le otorgan una gran complementariedad a su oferta de alojamiento. El hotel fue remodelado y ampliado en la década de los 90, aumentando el número de habitaciones y mejorando los servicios ofrecidos.

A finales del año 2014 Hotel Tres Anclas contrató los servicios de openROOM para aumentar su rentabilidad.

El desafío

El reto planteado por el cliente no era sencillo, en aquel momento tenía una gran dependencia de la touroperación y grupos de distinta índole, por lo que la presencia online estaba muy alejada de lo que debería ser para un hotel de estas características.

Se trataba de rediseñar y reestructurar completamente su estrategia de comercialización, a través de nuevos acuerdos que se adaptasen mejor a la situación actual del mercado, permitiendo así optimizar la distribución y venta de sus servicios, aumentando tanto la ocupación como el precio medio, lo que haría que incrementase significativamente la producción.

En definitiva, un establecimiento que contaba con grandes posibilidades, siendo el principal objetivo adaptarse a los nuevos tiempos. Para ello, no solo tendrían que modificar la estructura de las ventas del hotel, sino también renovar y coordinar el cambio con todos los departamentos optimizando su colaboración, lo que sin duda causaría un enorme impacto en la experiencia del cliente, objetivo último de todos los cambios que se querían introducir.

Punto de partida: análisis y estrategia

En la primera fase, se realizó un análisis preliminar para conocer en profundidad al cliente y su producto y de esta manera diseñar una estrategia totalmente personalizada y adaptada a sus actuales circunstancias.

Junto con la dirección del Hotel Tres Anclas, se redefinió por completo la forma de vender el establecimiento, ya que había que enfocarlo a un nuevo tipo de cliente que se comportaba de una forma distinta a la hora de comprar. Para ello, fue necesario realizar un cambio total en el producto a distribuir, analizando las tipologías de habitaciones, equipamiento, servicios, etc., con el objetivo de adaptarse al máximo a estas nuevas necesidades e implementar una nueva estrategia de precios que sacase el máximo partido a esta nueva situación.

Para lograr una mayor flexibilidad y eficiencia, se introdujeron las tarifas dinámicas (floating BAR), marcando pautas diarias y semanales para poder maximizar las ventas del establecimiento, siendo necesario el intercambio constante de información para la toma diaria de decisiones.

La implementación y las herramientas

En este proyecto global se han utilizado herramientas adecuadas para la distribución online y el revenue management, lo que les ha permitido contar con unas ventajas competitivas estratégicas a la hora de ganar cuota de mercado, aumentar la rentabilidad y mejorar el rendimiento tanto cuantitativa como cualitativamente.

  • Smart Gateway: channel manager para la gestión multicanal y simultanea de todas las agencias conectadas.
  • Shopper: comparador de precios que proporciona información diaria y semanal de las tarifas establecidas por el compset en todo momento, así como movimientos realizados y restricciones aplicadas.
  • Pick-up: herramienta para analizar la evolución de las habitaciones vendidas entre dos fechas concretas, controlando el cupo disponible y contribuyendo a determinar un correcto proceso de toma de decisiones. Además, esta herramienta nos permite analizar el comportamiento del mercado con los cambios aplicados semanalmente y determinar los próximos movimientos a llevar a cabo.
  • Benchmarking: herramienta diseñada para conocer a nuestros competidores, sus establecimientos, características y su posicionamiento en el mercado con el propósito de mejorar el correcto posicionamiento de nuestro establecimiento. También nos permite dar seguimiento a las tarifas aplicadas por la competencia con el fin de evaluar sus productos, servicios y otros aspectos influyentes en el establecimiento de sus precios.
  • SAP: Base de datos centralizada, que tiene como principal función el conocimiento de las reservas realizadas, presentes, pasadas y futuras, pudiendo así conocer los movimientos y tendencias que se están produciendo en las ventas que estamos llevando a cabo, como apoyo fundamental al proceso de toma de decisiones en el proceso de revenue management.
  • Disparidades: herramienta para controlar las diferencias en los precios de venta que se producen durante la distribución de los servicios del establecimiento al distribuirlos en el mercado, a través de las agencias contratadas, llegando a agencias minoristas con las que en la mayoría de los casos no tenemos contratación.

Modificaciones fundamentales

Durante este proceso inicial, se llevaron a cabo modificaciones en tres áreas principales dentro de la comercialización del establecimiento:

  1. Introduciendo nuevas agencias, así como nuevas formas y condiciones de contratación, disminuyendo dependencias y aumentando la transparencia, teniendo muy claro desde el principio el control de precio final de venta y el coste de distribución.
  2. Se modificó profundamente la estructura de los servicios a la venta, potenciando los aspectos más destacados del establecimiento como las vistas y la alimentación, que en gran medida contribuirían notablemente a la generación de valor añadido.
  3. Se implementó la cultura del Revenue Management, centrada en el proceso semanal descrito anteriormente, como pieza fundamental de la gestión comercial, con un intensivo uso del know how y la tecnología.
  4. Integración y coordinación del resto de departamentos del hotel en la gestión del cambio, haciéndoles partícipes de los objetivos definidos, sus necesidades y los resultados alcanzados.

Estos cambios han permitido durante estos cuatro años redibujar completamente la organización general y comercial del establecimiento, lo que ha contribuido notablemente a un gran aumento de las ventas y de la rentabilidad.

El control y la optimización

Una vez finalizada la fase de implementación inicial, desde openROOM procedieron a revisar permanentemente los resultados obtenidos, identificando puntos de mejora y revisando las estrategias aplicadas.

Para controlar el resultado de las acciones implementadas y anticiparse a la demanda del mercado al máximo, resultó imprescindible el tratamiento de la información, utilizando nuevos medios, dado el volumen de los datos (más de 150.000 habitaciones). Las nuevas tecnologías eran más necesarias que nunca para asegurar un correcto y puntual tratamiento de los datos.

Se implementó un complejo entramado de informes capaces de aportar datos diariamente y de forma automatizada, toda la información necesaria de las ventas como apoyo y guía fundamental en la toma de decisiones. Sin este sistema, compuesto por grandes profesionales y la última tecnología, habría sido imposible alcanzar los magníficos resultados que se están cosechando.

¿Qué han conseguido?

El resultado obtenido en estos cuatro años de colaboración con el Hotel Tres Anclas es incluso superior a lo esperado, ya que se ha logrado mejorar tanto la producción (+2282,13%) como el ADR (+6,43%), logrando así el objetivo inicial planteado por el cliente: aumentar la rentabilidad más de un 100%.

En el primer año de colaboración, el objetivo era posicionar al establecimiento y darlo a conocer, ya que su presencia online hasta la fecha era prácticamente nula y los precios que había tenido eran muy superiores a los correctos. Inicialmente, fue necesario aplicar un precio más agresivo para estar en concordancia con el mercado.

Poco a poco y una vez ganado un determinado posicionamiento en el mundo online, se consiguió aumentar nuevamente el precio medio, siendo la tendencia de producción, reservas y room nights siempre ascendente.

A día de hoy, el principal objetivo es incrementar aún más la venta directa para seguir reduciendo los costes de distribución y mejorar la rentabilidad. Para conseguirlo cuentan con un equipo de revenue managers, el motor de reservas de openROOM y la labor de varios expertos en adwords como elementos claves para alcanzar una cuota de ventas en web superior al 25%.

Comentarios

  1. Interesante artículo. Tengo algunas dudas sobre las gráficas.

    Primero observo que muestran 2 datos con lo que tienen 2 ejes Y. No está claro cual de los dos pertence a qué dato.

    Segundo los porcentajes que muestran a qué se hacen referencia? Parece que toman 2014 como base y muestran el porcentaje de crecimiento comparado con este año. I.e. 2015 se ha generado 9 veces más ingreso que en 2014 y 2017 15 veces más que en 2014? NO está nada claro.

    Sobre todo es poco entendible la última gráfica que parece indicar que el hotel ha podido vender 2000% más de roomnights en 2017 que en 2014 con un ADR similar a 2014. (por cierto ADR en % eso es muy raro) Es decir la mejora es en ocupación no en precio por noche. Con lo que parece indicar que ha 20-tuplicado la ocupación. Debe de haber tenido una gestión nefasta en 2014 para conseguir esta mejora. Entiendo que el hotel tiene 430 habitaciones con lo que podía vender 430*365 room nights=156950. Es decir si ha conseguido en 2017 una ocupación de 100% habia vendido todas las roomnights (156950) y en 2014 según sus datos (156950/20=7845)

    Como su argumento es que OpenROOM mejora el rendimiento hotelero, le aconsejo explicar las gráficas en detalle, porque ahora esta falta de explicación da la sensación de engaño.

    • Estimado Jan:

      Desde el equipo de Revenue Management de openROOM, te detallamos la respuesta a tus observaciones:

      1. Los ejes Y llevan un orden lógico en la representación. Los ejes Y izquierdos son Producción y ADR respectivamente mientras que los ejes Y derechos son Reservas y Room Nights.

      2. Efectivamente, siempre tomamos como base 2014, ya que nuestra colaboración con el establecimiento empezó en 2015. Los porcentajes de crecimiento son siempre entre 2014 y el año que corresponda. Como bien comenta, en 2015 la producción creció un 910% respecto a 2014 mientras que en 2016 el incremento en la producción respecto a 2014 fue de un 1.700% y así sucesivamente.

      3. Todos los datos de este artículo están contrastados y verificados, por lo que no se puede discutir su veracidad. Como se explica en el artículo, la distribución del establecimiento cuando comenzamos la colaboración estaba orientada casi exclusivamente a la venta offline y alejada de presencia online. Nuestro primer reto fue ordenar y reestructurar la estrategia de comercialización y distribución del establecimiento.

      4. Nosotros no entramos a valorar la gestión del establecimiento en el pasado, únicamente nos hemos centrado en mejorar los resultados.

      Un saludo.

  2. Ricardo Ponferrar

    Hola, El desplazamiento horizontal con flechas del teclado en la galería de imágenes de https://www.hoteltresanclas.com/galeria/ no funciona, aparece siempre la misma imagen 🙁

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