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TecnoHotel | Miercoles 07 de Diciembre, 2016

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El arte del revenue management: evolucionar o morir

El arte del revenue management: evolucionar o morir

«Sin revenue management, sin estrategias integradas y sin formación, el sector no sobrevivirá a largo plazo». Esta fue la conclusión unánime alcanzada por todos los participantes en el segundo Desayuno organizado por Tecnohotel con el patrocinio de ESERP, para hablar de la importancia del revenue management (RM) en la gestión hotelera. En el debate también se destacó la importancia del papel de las nuevas tecnologías aplicadas a la fijación de precios.

En el encuentro participaron ocho profesionales del sector, expertos en diferentes áreas de la gestión hotelera: Pilar Lanchas, directora comercial del hotel Emperador; Félix Zulaica, director de Otra Dimensión; David Moneo, director de Innovación y Desarrollo de Producto de Idiso; Gina Matheis, CEO de Paraty Tech; Patricia Diana Jens, sales manager Spain & Portugal de Ideas Revenue Solutions; Chema Herrero, CEO de Bedsrevenue.com; Rubén Sánchez, CEO de BeOnPrice, y Rebeca Rubio, Business Development Manager de SiteMinder.

El Revenue entendido como el ADN del hotel fue la idea más repetida en las conclusiones de los participantes del desayuno de trabajo que trató la importancia del RM en la gestión hotelera, celebrado en las instalaciones de ESERP Business School.

Los invitados a esta nueva jornada de trabajo también coincidieron en señalar que las claves y los retos para la gestión del cambio reside también en «ser más estrategas». Preocuparse más de la formación, actualizando los conocimientos de sus empleados e implementar las diferentes soluciones de RMS (Revenue Management System) disponibles en el mercado, permitirá a los hoteleros optimizar sus beneficios.

Acotando el concepto

El debate comenzó como no podía ser de otra forma: por la definición de RM.

La moderadora y redactora jefe de Tecnohotel, Luisa Fanjul, pidió a los presentes que expusieran lo que ellos entienden por esta nomenclatura anglosajona, objeto del encuentro.

Abrió el fuego la representante de los hoteleros. Lanchas aseguró que el hotel es «mucho más» que Revenue aunque, «si bien es cierto, el peso de esta disciplina es fundamental», añadió. Para la directora comercial del hotel Emperador, el Revenue es lo que permite decidir qué inversiones realizar, ayudando a «focalizar el producto» y a definir el inventario, convirtiéndose en elemento fundamental en el posicionamiento del producto «a medio o largo plazo y no sólo a nivel pricing», agregó.

Acto seguido, el CEO de Bedsrevenue.com tomó la palabra expresando que el RM es «una cultura empresarial» que ha de ser implementada en el conjunto del negocio: «la dirección ha de entender que el Revenue tiene que estar presente, sí o sí, en el ADN de la empresa. Obligatoriamente, toda la política comercial –desde el recepcionista a la propiedad, pasando por la dirección o el departamento de Marketing– tiene la obligación de estar alineada», explicó Herrero antes de que Gina Matheis añadiera que si entre los objetivos está el vender más, el hotelero ha de comprender que para ello ha de pasar por alinear las estrategias del Revenue con las empresariales para que la gestión sea viable.

Según explicó la CEO de Paraty hay que partir de las diferencias intrínsecas que existen entre los hoteles urbanos y los vacacionales. Para Matheis se da la paradoja de que, incluso grandes cadenas hoteleras, mezclan lo urbano con lo vacacional: «la hotelería vacacional no puede renunciar a la touroperación al venderse un alto porcentaje a través de ella. Al vacacional le queda un 20, máximo un 30 por ciento, para hacer Revenue. En el urbano, menos limitado por la touroperación, el margen en el que aplicar estas políticas es más amplio», concluyó.

En esta línea, Pilar Lanchas aportó un aspecto en el que coincidieron los demás profesionales al apuntar que el cliente «no entiende todavía que una habitación un día valga 50 y otro 100 euros». Llegados aquí fue cuando la Business Development Manager de Siteminder afirmó que, internamente, los profesionales del sector ya han evolucionado. «Esto es lo positivo, sin duda» pero… «Estos cambios de precios, ¿los han asimilado los clientes? Es trabajo nuestro hacerle ver al cliente que las oscilaciones de precio se deben a variables tan comunes como la oferta y la demanda». El director de Otra Dimensión agregó que, mientras que en el sector aéreo esto mismo está más aceptado y que aunque el cliente final del hotel «no entienda ni acepte de momento» que el hotelero modifique los precios, ha de saber que el touroperador «hace Revenue» con las habitaciones que compra «constantemente».

Por ello, Rubén Sánchez añadió que los clientes tienen que comprender que el RM es maximizar ingresos y rentabilidad, siendo legítimo tratar de sacarle «el máximo rendimiento posible» al producto que se tiene. Sin embargo, matizó: «en muchas ocasiones, los precios están determinados por factores que no controlan los hoteleros y eso los clientes han de saberlo».

El debate prosiguió y Patricia Diana Jens lo enriqueció comentando que para ella el RM es precio y gestión de inventarios. «Son las dos patas que nos permiten hacer Revenue con la touroperación», aclaró la Sales Manager de Ideas. Al tiempo, recordaba la definición clásica de RM: es el arte de vender rentablemente la habitación adecuada, al cliente apropiado, a la tarifa conveniente, en el momento oportuno y correcto.

A pesar de las definiciones aportadas, el Director de Innovación de Idiso, aseguró que el RM es un concepto «ambiguo» al tratarse de «un proceso de capas» que va por niveles de posicionamiento. «Según dónde quiero posicionar mi hotel, en base a la demanda, tenemos que tener en cuenta otros factores además del precio», subrayó. «Es saber qué vendes, cómo lo vendes y a quién se lo vendes», remató Moneo.

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La formación: asignatura pendiente

Fue la propia Directora Comercial del Emperador la que reconoció la falta formación en los departamentos que dependen de la Dirección General del hotel. Sus palabras abrieron el análisis de una cuestión que no estaba entre los puntos del día pero que, sin embargo, despertó el interés. «El problema en el día a día no es tanto Dirección General como los departamentos que de ella dependen», apuntó Lanchas.

Fue Patricia Diana la primera en afirmar que la formación en recepción es «crítica». Pero fue Herrero el que sacó a la luz un caso que levanta ampollas entre los hoteleros por ir en contra de sus propios intereses: «la realidad es que hay veces que son los propios recepcionistas los que te remiten a Booking para que realices la reserva». Esta afirmación, en la que coincidieron el resto de sus colegas, puso de relieve la necesidad de que los departamentos que dependen de dirección han de recibir formación vanguardista, actualizada, alineada con los intereses estratégicos de la empresa y las políticas de RM, entre otras.

El principal argumento que la Directora de Ventas de Ideas Revenue Solutions arguyó en pos de una óptima formación en los escalafones inferiores fue que el imput que recepción traslada es la base sobre la que la Dirección «tomará las decisiones».

El CEO de Bedsrevenue.com añadió entonces que cuando la dirección se plantea invertir en formación o tecnología llega a una conclusión errónea: «no es tan necesario». Craso error, según los concurrentes quienes coincidieron en señalar una falta de formación «en los equipos de abajo». Lanchas aseguró que los avances, en cuanto a la conciencia de formar equipos, se están produciendo aunque esta evolución «sea lenta y aplicar la teoría lleve años». El Revenue Manager siempre se ha considerado un “recepcionista espabilado” y, aún hoy en día, sigue siendo así», aportó Matheis.

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OTA’s frente a la venta directa

El dato global, y por desgracia no muy positivo, lo facilitó Jens: menos del 15 por ciento de los hoteles a nivel mundial tienen un RMS.

En este bloque, la intervención de Moneo generó otro punto álgido. Según el Director de Innovación de Idiso, las OTAs, más que competencia, son «buenos escaparates» en los que hay que estar pero a los que «no tienes ni debes venderte a cualquier precio». «En Booking, por ejemplo, hay que estar pero sin entregarle el alma», amplió Herrero. En esta línea, Rubio, ofreció su experiencia: «no se tiene por qué decidir quien va a vender determinada habitación. Lo que hago es dejarlas en la nube», profundizó la Directora de Desarrollo de SiteMinder.

En opinión de Moneo, a la que se sumó también Herrero, no se puede tener una estrategia en OTA sin una de venta online. «Lo que hay que saber es cuál es el mejor canal y utilizarlo». Su consejo fue el siguiente: «Primero, haz un análisis». «No siempre es rentable firmar», matizó Herrero. Por eso cuando Moneo dijo que el hotelero debe preocuparse de su venta directa «y eso significa saber que tiene que cuidar su web», Herrero apostilló que el hotelero ha de vender y gestionar las habitaciones «de la forma más rentable y no de la forma más cómoda».

La afirmación de Moneo de que el hotelero, «por comodidad», se va al intermediario fue rebatida por Lanchas quien aseguró que el hotelero no se acomoda, siempre y cuando adecue el canal a su segmento: «la OTA ayuda a posicionar el hotel» y hay que entenderla como un complemento del resto de canales con lo que se puede llegar al público deseado y vender.

Para cumplir este objetivo, el CEO de Beonprice explicó que el conocimiento del producto, «sabiendo hasta qué punto es elástico el precio», es un pilar en el que el big data y el forecasting tienen mucho que decir, añadió Sánchez. «El forecasting, además de un reto, es clave en el RM ya que con un buen forecasting hecho por segmentos, conocerás a tu demanda». «El hotelero ve las unidades que la OTA vende pero no se fija en el precio neto; ahí es donde realmente debería fijarse», añadió la CEO de Paraty

Por su parte, Patricia Diana agregó que el KPi que hay que buscar es «el RevPAR neto con el que poder hacer un channel mix en el que incluir una estrategia de venta directa». En este sentido, tanto para Jens como para Lanchas y Matheis el problema es el acceso a la información y saber gestionarla. «Necesitamos datos, pero los correctos, a fin de poder tomar las decisiones acertadas», expuso Matheis.

Con todo lo expuesto Rebeca Rubio puntualizó que si el hotelero sabe aplicar «una buena estrategia de venta, las OTA’s no son competencia». Según Sánchez, «a los Booking de turno sólo los pueden parar los hoteleros» invirtiendo en tecnología y comprendiendo que ésta es fundamental a la hora de tomar las decisiones adecuadas», concluyó Matheis.

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