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TecnoHotel | Miercoles 07 de Diciembre, 2016

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El revenue management es un «must have» de cualquier establecimiento

El revenue management es un «must have» de cualquier establecimiento
Meritxell Pérez, CEO de Hotelsdot

De no aplicar Revenue Management a sí hacerlo hay un antes y un después que se traduce en una media del 15% ,como mínimo, de mejora de los ingresos en cuestión de dos meses. Y cierto es que ¡quien empieza ya no puede parar!

Existen muchos tipos de establecimientos en localidades muy diversas, pero eso no significa que cada uno, en su mayor o menor medida, no puedan aplicar el Revenue Management en sus estrategias de ventas.

El Revenue Management es una técnica y no una ciencia exacta, por tanto sólo la experiencia puede aportarte el conocimiento de la misma y poder aplicarla eficazmente.

Ejemplos de un «Antes y un Después» del Revenue Management lo hemos visto en centenares de casos, como Praktik Hotels , una pequeña cadena hotelera con presencia en Barcelona y Madrid que en su primer año de aplicar profesionalmente dicho método ha mejorado sus ingresos en un 17,12%, o el Hotel GAT Rossio en Lisboa, con un incremento del 14,14%, e incluso un Hotel vacacional de Begur, el Hotel Convent, con un incremento del 15,26%.

Lógicamente, la estrategia de Revenue Management de estos tres mercados tan diferentes han sido también muy diferentes entre sí, pero siempre partiendo del mismo método y análisis . Hay muchas formas de aplicar estrategias de Revenue Management, pero sólo una manera es la más eficaz y resulta más significativa. No se trata de modificar tarifas en función de la competencia, la demanda, y el Business on the Books, sino que va mucho más allá.

Algunos hoteleros piensan que sus ingresos son buenos y no requieren de tanta especialización en ese campo, pero en realidad no es así, Praktik Hotels por ejemplo no estaba descontento con sus resultados, sin embargo, aplicando Revenue Management de forma profesional, han conseguido mejorar sus ingresos en un 17%.

En ciudades como Barcelona y Madrid, dónde la demanda crece año tras año y se consiguen sin mucho esfuerzo buenas ocupaciones, es precisamente donde vemos crecimientos tan grandes en los ingresos, pues significa que no se estaba sacando el máximo partido posible al mercado, y que aun consiguiendo buenos resultados, éstos no eran todavía los máximos posibles a alcanzar.

Una gestión Básica del Revenue Management suele basarse en los siguientes análisis:

  1. Análisis de los históricos y el Business on the Books. Análisis del Pick Up.
  2. Control de los eventos y la demanda esperada.
  3. Estudio del Set Competitivo y sus movimientos tarifarios.
  4. Elaboración de un Forecast para el futuro.
  5. Aplicar Restricciones de Yield
  6. Gestionar un Pricing
  7. Definir un mix óptimo de segmentos que nos aporten mayor rentabilidad.

Una gestión eficaz y profesional de Revenue Management debería además sumar los siguientes aspectos:

  1. Observar diariamente 4 Pick Ups diferentes, de 1, 3 ,7 y 14 días. Observar diferentes Pick Up nos dará una visión más amplia de qué días están despuntando y cuáles se están que- dando atrás.
  2. Analizar nuestra Curva de Llenado para cada periodo del año y poder detectar con qué anticipación nos entran la mayoría de reservas y cuando somos capaces de vender al mayor precio. en función de ese análisis podremos decidir si nos interesa modificar esa velocidad, frenando o acelerando la demanda.
  3. Analizar diariamente cómo estamos respecto a la misma fecha del año anterior (Last Year to Date) y ser capaces de hacer una estimación del resultado que vamos a conseguir si seguimos con esa tendencia. Saber con tiempo cómo evoluciona cada periodo y tener una idea clara de cómo va a terminar, nos permitirá reaccionar a tiempo cuando la estimación sea negativa o potenciarla en caso de que sea positiva.
  4. Analizar el Pick Up por segmentos y la Curva de Llenado por segmentos nos ayudará a acertar mejor cuál es la intermediación que necesitamos y la que nos proporciona mayor rentabilidad y nos ayudará a tomar mejores decisiones a la hora de asignar disponibilidad en cada uno de nuestros intermediarios.
  5. Analizar, valorar y rectificar si es necesario todas las estrategias que realicemos, tanto de Pricing, como de restricciones, de políticas de cancelación, de ofertas puntuales etc…
  6. Tener un control de la evolución de la tarifa, cómo vamos modificando los precios para cada día y como afectan a los ingresos y a la curva de llenado.
  7. Comparar tus resultados con los de tu set competitivo o zona o ciudad para tener la certeza de que vamos en línea a la evolución del mercado. esta información es crucial para no confundirse. Si por ejemplo tu establecimiento ha crecido un 3% podría parecerte bien, ¡hemos crecido!, pero si tienes la información de que tu plaza ha crecido un 5% y lo comparas, entonces te das cuenta que podríamos haberlo hecho mejor.

Contar con la mejor tecnología para obtener datos de forma rápida y ordenada que nos permita ser tan ágiles como lo es el mercado. Tener un control de cómo evolucionan nuestros ingresos, saber en cada momento lo que pasa en nuestro mercado y estimar unos resultados y actuar sobre ellos es un «Must Have» de cualquier establecimiento

La gestión hotelera debe adaptarse a las nuevas tecnologías en busca de la excelencia.La optimización de los resultados en los establecimientos debe orientarse a la segmentación de mercados con el objetivo de dirigirse al público objetivo óptimo, pero sin olvidar que para ello es necesario aliarse con conceptos como la innovación o el Big Data.

Las últimas tendencias en gestión hotelera, no difieren mucho de las nuevas tendencias de la gestión empresarial de cualquier otro tipo de actividad económica del sector servicios. La diferenciación a través de la experiencia es la estrategia estrella, y la segmentación de mercados con el fin último de identificar un público objetivo óptimo, se han convertido en la mejor opción para colgar en nuestro hotel el cartel de «no hay habitaciones». sin embargo, también es cierto, que esto no puede hacer- se a cualquier «precio», y ahora más que nunca incrementar las ventas no es sinónimo de obtener mayores beneficios.

El turismo un sector dinámico 

Saber cuanto está dispuesto a pagar el cliente en cada momento, sumado a cuanto debo cobrarle, atendiendo a las variables del entorno que dependiendo de la situación pueden ser más o menos controlables, son elementos de una fórmula que nos demuestra que dos más dos, no siempre es igual cuatro, y que aun- que las matemáticas son una ciencia exacta el dinamismo que caracteriza al sector turístico, no permite que nos paremos justo en este momento cuando cuestiones como la digitalización, la inteligencia artificial, el internet de las cosas o el Big Data son los protagonistas indiscutibles de una realidad de la que no podemos escaparnos, entre otros motivos, porque eso significaría dejar de ser competitivos, o lo que es lo mismo entrar en el peligroso mundo de la indefinición de nuestro mercado de relevancia.

Cada vez es más necesario disponer de softwares de gestión especializados que nos permitan obtener información suficiente para diseñar una correcta estrategia empresarial

La importancia de disponer de un software de gestión 

Es por ello, que cada vez se hace más necesario disponer de softwares de gestión especializados que nos permitan obtener información suficiente como para poder tomar decisiones que se ajusten a las necesidades de nuestros clientes. Clientes que, por otro lado, son mucho más exigentes, debido a que en épocas pasadas les ofrecimos más por menos, al entrar en una guerra de precios provocada por una crisis económica que durante mucho tiempo nos ha tenido en jaque.

Y es así como las siglas PMs o RMs han dejado de ser simplemente letras capitales, para convertirse en potentes herramientas estratégicas. Junto a ellas, los Channel Manager, el desarrollo Web o los motores de reserva, marcan esas últimas tendencias, a las que hacíamos referencia en el primer párrafo del articulo.

La formación elemento clave de la gestión hotelera 

Aún así, no se puede olvidar que toda esta tecnología que ahora es tendencia, no tendría su razón de ser si los recursos humanos que, hoy por hoy, son parte funda- mental en el sector no, caminan de la mano.

La formación debe ser continua y continuada, de nada sirve tener un hotel inteligente, si las personas que trabajan para tangibilizar sus servicios no se han adaptado a las nuevas fórmulas de gestión.

El manejo puede llegar a ser relativamente sencillo, ya que es cierto que las soluciones que hay en el mercado simplifican por momentos los procesos, sin embargo, entender la utilidad de las mismas es lo que realmente llevará a obtener el máximo beneficio de la inversión realizada, y para ello n se debe dar por hecho que su manejo es intuitivo,, ya que detrás de todos y cada uno de los sofwares hay muchas funcionalidades que ayudan a cerrar el proceso de comercialización de la forma más ventajosa para el hotelero.

Los «imprescindibles»

Llegados a este punto es cuando realmente se puede identificar que ,aunque no es sencillo porque siempre se puede escapar algún detalle , en estos momentos, un hotel no puede renunciar a un equipo de personas correctamente formadas, y que apuesten por la innovación.

Tampoco puede renunciar a sistemas de gestión que aportan valor al servicio y que están directamente relacionados con el incremento de la venta directa. Y por supuesto, lo que en ningún caso, puede hacer es renunciar desde la aceptación a competir en un mercado exigente donde parece que los más fuertes siempre ganan, porque Da- vid venció a Goliath y la intermendación siempre puede convertirse en un aliado y no en un enemigo.

Puedes descargar en PDF la revista de Tecnohotel y este artículo aquí

Meritxell Pérez, CEO de Hotelsdot

Meritxell Pérez, CEO de Hotelsdot

Fundadora y CEO de Hotelsdot, empresa que nació hace diez años con la idea de ofrecer a hoteles y alojamientos turísticos, que no pertenecen a grandes grupos, un servicio profesional y cualificado de Yield and Revenue Management.

http://www.hotelsdot.com/

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