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TecnoHotel | Domingo 17 de Diciembre, 2017

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Cómo diferenciar un hotel a través de un servicio legendario

Cómo diferenciar un hotel a través de un servicio legendario
Arturo Cuenllas, Conscious Hospitality

Es una perogrullada decir que el objetivo de toda empresa de servicios es proveer un buen servicio. Cualquier hotel, como empresa de servicios, debe asegurar una consistencia y calidad en su servicio.

Ahora bien, no queda tan claro cuaándo preguntamos: ¿Es suficiente con ofrecer buen servicio? Pero, ¿qué entendemos por un buen servicio?

Una simplificación del modelo de negocio y la estrategia habitual en nuestro sector hotelero, podría basar sobre las siguientes variables: (a) La ubicación es y seguirá siendo importante; así que intente buscar una buena localización para su proyecto hotelero. (b) El producto también es capital; instalaciones, confortabilidad, comida, decoración y ambiente… refuerzan una parte de las experiencias que quisiéramos ofrecer al cliente. (c) Las personas que trabajan en un hotel deben ofrecer un buen servicio; su competencia y profesionalidad, completarán el conjunto de experiencias que percibirá –o no- el cliente. (d) Las variables “a+b+c” decidirán sobre un precio flexible (revenue) que complementará el valor final que se ofrecerá, o mejor dicho, que percibirá el cliente.

Esta estrategia “a-b-c-d” es muy acertada, pero también es limitada cuando se generaliza

Existe otra forma de diferenciarse. Consistiría en concentrarse en la tercera variable, la de las personas y el servicio (sin descuidar ubicación y producto), y aumentarla considerablemente. Esta sería una estrategia difícil de replicar. Así que, el servicio que se ofrecería, tendría que ser, no sólo excepcional, sino también consistente. A un nivel de servicio así se le podría definir como servicio legendario, tal y como lo define Southwest Airlines.

Un servicio legendario: sobrepasar la brecha entre expectativas y realidad

¿Qué es un servicio legendario? Es un nivel de servicio que sobrepasa constantemente las expectativas de los clientes. Puede resultar obvio, pero es muy difícil de lograr.

Todos los clientes tenemos ciertas expectativas cuando reservamos un hotel o en un restaurante. No es física cuántica afirmar, que el nivel de expectativas cambiará en función del precio que paguemos por un producto y servicio. De este modo, si reservo una noche de hotel por 600€, espero recibir un valor que me compense haber pagado por tal precio. Mis expectativas en esta situación no serán las mismas que si hubiera reservado en otro hotel con una tarifa de 90€ la noche.

El problema es que a menudo existe una brecha entre expectativas y realidad. Las fotos y las opiniones de los clientes en redes sociales y plataformas de ratings y comentarios online, han ayudado a cerrar esta brecha. Ya no es posible esconder un mal producto como antes. Los hoteles independientes y grupos hoteleros más profesionales, se han centrado también en cerrar esta brecha ofreciendo un buen producto, calidad y servicio, de una manera consistente a sus clientes. Pero la cuestión es, ¿es posible sobrepasar la brecha? ¿Se puede sorprender a los clientes de una forma constante y consistente?

Aún cerrando la brecha entre expectativas y realidad, un hotelero debería preguntarse si esto es suficiente para diferenciarse de la competencia. Si sólo con ofrecer un buen producto y servicio, sumaría clientes leales a mi marca y hotel.

Hay muchas maneras de satisfacer clientes y medirlo, pero todas son limitadas. Satisfacer a clientes no basta. Chip Conley, fundador de Joie de Vivre hotels, lo define muy claramente en su libro Peak, al compararlo con pirámide de la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow. En una supuesta jerarquía de necesidades del cliente, las necesidades más básicas se encontrarían en los niveles inferiores, y no atribuirían diferenciación competitiva alguna. Satisfacer a los clientes también podría llegar a compararse con los factores higiénicos de Herzberg. Así, un buen producto, limpieza, confortabilidad, seguridad y un buen servicio, por sí solos no nos hacen mejores que la competencia. Los clientes esperan que estas variables se cumplan en todos los casos. No ofrecerlas, o fallar en alguna de ellas, sin embargo, sí que causaría insatisfacción, y esto se vería reflejado en nuestra reputación online.

De este modo, un servicio legendario se situaría en los niveles superiores de esta jerarquía. Lo interesante, y algo que se suele obviar, es que, un servicio legendario, o un servicio excepcional que sobrepasa expectativas, no tiene porque limitarse al lujo. Tampoco tiene porqué incrementar los costes fijos, o limitarse a hoteles de categoría superior. Southwest Airlines es un claro ejemplo: es posible limitar ciertos servicios y simplificar las operaciones (no ofrecer comida a bordo, asientos libres, mismo tipo de avión…) pero al mismo tiempo ofrecer un servicio legendario.

Soutwest Airlines, no es sólo una compañía low cost que ofrece conveniencia, precios bajos y puntualidad, sino que es una compañía muy conocida, incluso mítica, por sus niveles de servicio. Es, además, la única compañía aérea en el mundo que ha obtenido beneficios en sus más de 40 años de historia. Pero, ¿qué es lo que hace diferente a Southwest del resto y que pocas compañías aéreas han conseguido copiar? Sus personas y su cultura organizativa.

Union Square Hospitality Group es otro gran modelo de empresa que provee un servicio legendario. Esta cadena de restaurantes, la mayoría ubicados entre los mejores de New York, ofrece un servicio de restauración refinado o más informal. Danny Meyer, fundador y CEO de Union Square Hospitality nos habla de un tipo de “hostelería iluminada”, refiriéndose en mayor o menor medida al mismo concepto de servicio superior o legendario. Para Danny Meyer, una idea de servicio tal, se centra en presentarlo dentro de un “diálogo” en lugar de un “monólogo”. Un monólogo sirviendo al cliente es lo que solemos ver; las compañías establecen sus estándares de servicio y los llevan a cabo desde una perspectiva técnica. Sin embargo, un servicio iluminado debería presentarse como un diálogo. Supone así, situarse en el lado del cliente, escucharle con todos los sentidos, y responder de una manera atenta, cuidadosa y cortés. Los restaurantes de Danny Mayer ofrecen una comida excepcional en un gran entorno, pero lo último que los diferencia de otros grandes restaurantes, son sus personas y su servicio legendario. Para este cometido no vale cualquier candidato, pues en Union Square Hospitality no sólo se sirve al cliente desde perspectiva técnica sino también desde el corazón y la empatía.

Personas adecuadas para ofrecer un servicio auténtico y con pasión

Southwest Airlines, o Union Square Hospitality, u otras muchas compañías conocidas por ofrecer un servicio legendario, son conscientes que, para llegar a tales niveles de servicio, no valen todas las personas. Lo más interesante es que en sus procesos de selección, en realidad, no buscan tanto a sus candidatos por sus capacidades más técnicas y experiencia, sino por su personalidad y actitudes. Danny Mayer nos habla de la regla del 51%. Siempre se podría formar a un buen camarero sobre competencias técnicas, pero sería muy difícil cambiarle ciertos rasgos de su actitud. Del mismo modo, bien podría seleccionar un buen jefe de cocina por su experiencia, conocimiento, talento y habilidades, pero esto supondría sólo el 49% de mi decisión. Ponderaría aún más el 51% restante basado en sus actitudes; ¿Sabe trabajar en equipo? ¿Es flexible? Además de preparado y competente, ¿es un persona que demuestra cierta humildad? ¿Disfruta sirviendo a clientes? ¿Es positivo? ¿Demuestra pasión en el trabajo? ¿Podría ser un espejo y ejemplo en el que se mirara su personal? ¿Qué nivel de empatía tiene?…etc.

Las actitudes de una persona también se refieren a sus valores personales. Y cómo los valores de un candidato coinciden con aquellos que las organizaciones pretenden promover. Si ser humilde es uno de los valores corporativos que quiero promover en mi organización, entonces, preferiré no contratar a un “súper estrella”, si con su talento viene incorporado un tremendo ego que le dificultará trabajar en equipo.

Clientes y empleados como primeros stakeholders

Nordstrom, The Container Store, Zappos, Southwest Airlines, Jet Blue, Whole Foods Market, Ritz Carlton, Union Square Hospitality, Four Seasons, Trader’s Joe, Starbucks…son compañías conocidas y admiradas por ofrecer un servicio superior. También son organizaciones tremendamente rentables.

¿Cuál es pues el denominador común que enlaza a todas estas empresas, que son capaces de ofrecer un servicio único? ¿Cómo es posible que algunas compañías sean capaces de mantener estos niveles de servicio aún siendo tan grandes, con más de 70.000 empleados?

No hay un solo denominador común, pero sí que hay cuatro factores que suelen repetirse y que las hacen únicas: (1) Un propósito más elevado que maximizar beneficios y priorizar en sus accionistas; antes que los accionistas, los primeros grupos de interés en los que se centran estas empresas son sus clientes y empleados. (2) Una cultura única que comparte valores y les hace diferentes del resto. (3) Un liderazgo y personas adecuadas que encajan en esa cultura. Y (4), una forma de trabajo que busca potenciar a personas concediéndolas más libertad trabajando.

En este artículo sólo me centraré sobre este el último punto

Empoderar o potenciar a trabajadoresUna vez que tengamos a las personas adecuadas (acuérdense que no tienen porque que ser necesariamente las más preparadas) les daremos más libertad trabajando.

Gordon Bethune, antiguo CEO de Continental Airlines y responsable de sacar a esta compañía aérea de la bancarrota, para situarla en la senda de los beneficios, decía que toda compañía que se preciara debería quemar sus manuales corporativos más de una vez. Con esto quería decir que, cualquier manual puede llegar a ser un problema, si éste se ha convertido en un fin en sí mismo. Cuando esto sucede, el manual, políticas y normas se sitúan por encima de las personas. Los sistemas tienen que estar al servicio de las personas, y no las personas al servicio de los sistemas. Esto significa que hay normas y procesos que cumplir, pero del mismo modo, también tenemos que ser flexibles si la situación lo demanda. Ya que si hemos contratado, formado y retenido a los trabajadores más adecuados, no hay razón para pensar que no puedan tomar decisiones, incluso saltándose ciertas normas y políticas, si con ello pueden solucionar un problema al cliente. De entrada confiamos en el criterio de nuestros trabajadores porque son profesionales muy cualificados, capaces de equilibrar lo que es mejor para la compañía y para el cliente. En definitiva, son trabadores potenciados.

El potenciamiento o empoderamiento (empowerment), puede definirse como el reconocimiento  del poder que las personas pueden tener para hacer una organización más competitiva, a través de su conocimiento práctico y su motivación intrínseca. El empowerment es el poder y la responsabilidad para tomar decisiones dentro del área de responsabilidad de cada uno, sin tener que contar necesariamente con la aprobación de un gerente o director. Empoderar a trabajadores, significa también que esperamos de ellos mayores niveles de responsabilidad y compromiso.

Dejar que los empleados tomen más decisiones, por otro lado, implicará inevitablemente cometer errores. En este contexto, el error no se contempla como una acción a evitar y castigar, sino como un modo para aprender (individualmente y en equipo) y avanzar; se analizará el porqué de los errores, y se compartirán con la intención de aprender de ellos. Sólo se penalizaría aquellos errores que pudieran derivarse por negligencia o por falta de actitud.

Esta forma de trabajo, sin embargo, es un planteamiento de trabajo que aterra a muchos jefes y directivos. Piensan que potenciar a personas y darles más libertad para tomar decisiones, puede restar eficiencia a un organización, pues incrementaría los costes. Los ejecutivos en estas empresas, no se sienten cómodos, ni confían del todo en la mayor parte de sus empleados para que puedan tomar decisiones por ellos mismos sin abrir el procedimiento habitual de consulta y autorización. Los trabajadores de primera línea básicamente están para cumplir con los manuales y procedimientos, “asegurando” así un nivel apropiado de servicio.

Yo estoy de acuerdo en parte con ellos. No se puede empoderar a trabajadores de un día para otro. Si además no tenemos a los empleados adecuados, el empowerment puede resultar desastroso. Pero esto no significa que la filosofía de gestión que se expone no sea posible y adecuada.

En mi opinión, implantar un sistema de gestión que no potencie trabajadores es un modo  de restar productividad a cualquier empresa (no sólo un hotel). Los estudios y mejores prácticas demuestran que, potenciar a trabajadores, puede repercutir de una manera tremendamente productiva en una empresa en reducción de costes, satisfacción de clientes e incremento de ingresos. Los resultados están a la vista en estas empresas, las cuales son mucho mas productivas y rentables en un medio y largo plazo.

Empoderar a un trabajador formándole, reteniéndole, y trasladándole más responsabilidad es también una forma de incrementar su motivación y compromiso por la empresa y sus objetivos.

Imágenes: Shutterstock

Arturo Cuenllas, Conscious Hospitality

Arturo Cuenllas, Conscious Hospitality

Fundador de Conscious Hospitality; speaker, consultor y formador de gerentes y directivos. Profesor MBA en City University of Seattle, ESDEN Business School y ESCP Europe Business School. Experto en Management, Liderazgo y Sostenibilidad (RSC).

http://conscious-hospitality.com/es/

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