Después de su primera apertura en Nueva Orleans, AC afronta su llegada masiva a Estados Unidos de la mano de Marriott, al tiempo que afronta su expansión en Asia y la recuperación de los hoteles españoles en destinos urbanos, principalmente en Madrid y Barcelona.
¿Qué valoración hace hasta ahora de la unión con Marriott?
A nosotros nos tocó la lotería con aquella operación. Inauguramos a finales de 2014 un hotel en Nueva Orleans y a partir de ahí abriremos prácticamente un hotel cada semana. Desde que comenzamos nuestro trabajo con Marriott todo ha funcionado de forma diferente. Al principio, se produjo una choque de las dos culturas, aunque fuimos capaces de incorporar lo mejor de cada una. Hubo algunos encuentros pero son gente muy razonable y nosotros entendemos la marca como nadie. De hecho, les convencimos de que había que introducir la marca en Estados Unidos, ahora nos tocará Miami, Nueva York… queremos expandirnos por todo Estados Unidos. También abrimos nuevos hoteles en Copenhague, París, Estambul, pronto Panamá… casi me pierdo en el tema internacional, aunque todos los proyectos pasan por aquí. Pero es una maquinaria diferente de la que teníamos antes, como es lógico. Los últimos años no han sido precisamente buenos en España, de modo que nos hemos quitado todo lo que no funcionaba y nuestra mira está en España, aunque todo pasa por Madrid, Barcelona, ya que los estándares de la marca no nos darán para mantener otros hoteles periféricos.
Pensamos que España empezará a mejorar aunque nuestra fuerza está ahora en la internacionalización. Nuestro próximo paso va a ser Asia, pero siempre de la mano de Marriott, que es una máquina que cada mes mete 45-50 hoteles en su sistema, bien con contratos de franquicia o de gestión, y nosotros ya estamos en esa rueda. Somos su único socio con la marca de «Marriott» y eso nos hace muy felices.
¿Esto significa que se deja un poco de lado el mercado nacional?
El día que tienes un socio global terminas siendo global. Marriott tiene un grupo de diferentes marcas. En su cambio de filosofía aparecemos nosotros junto a otras marcas, que es donde han apretado las clavijas, por decirlo así. Somos los ideólogos de la marca, los que llevamos el diseño, los estándares de calidad… Es un cambio de tendencia, hemos pasado de ser una empresa familiar a llegar a un mundo que funciona de forma completamente distinta. Se pierde la perspectiva, sobre todo cuando negocias un hotel de 80 habitaciones en Madrid y al mismo tiempo apruebas siete hoteles en Nueva York con más de 400 habitaciones.
Es cierto que al mismo tiempo en España las cosas nos van mucho mejor. Las ciudades van mejorando, aunque hay algunas desaparecidas como Zaragoza, por culpa del AVE. Barcelona funciona fantásticamente, temas políticos aparte. Nosotros tendemos a funcionar mejor que la ciudad porque contamos con una mejor comercialización. Marriott tiene 52 millones de tarjetas de fidelización y un precio medio alto. Ahora veo hoteles en el centro con precios muy bajos, pero cuando tienes clientes internacionales que vienen por otro canal, funcionas mucho mejor. Barcelona tiene mejor precio medio, ocupación y comercialización que Madrid, pero no la supera como ciudad. Madrid tiene que hacer los deberes. Yo fui uno de los fundadores de Turismo de Barcelona después del 92 y en aquel momento Madrid era mucha más ciudad que Barcelona, pero ahora sucede al revés porque no se han hecho bien los deberes. Cuando pones al frente profesionales de verdad las cosas funcionan; cuando decide el Ayuntamiento todo es más complicado. En general, las cosas van mejor en Madrid pero estamos a años luz de Barcelona.
¿Ha existido en algún momento la posibilidad de entrar en la gestión de Paradores?
La realidad es que nunca se ha planteado una privatización de Paradores por parte del Gobierno. Además técnicamente sería bastante complejo. Paradores no es comparable con ninguna marca hotelera. Es la recuperación de edificios históricos, donde la operación es muy complicada, con sindicatos desproporcionados, sin apenas movilidad…. y por otra parte nosotros tenemos ahora hoteles en edificios históricos que son bastante mejores que los paradores. Es una marca que está tratando de mejorar pero nunca puede ser una empresa rentable, porque el país está donde está, pero en un caso de franquicia… nosotros nos dedicamos a ello, pero para que funcione tiene que haber un modelo de éxito en la gestión, un canal de comercialización infinito, y unos estándares de marca difíciles de compaginar. No creo que sea posible que lo logren.
El funcionamiento de franquicias en AC es bien diferente…
Nosotros tenemos 55 franquicias en Estados Unidos, propietarios de multimarca. Los primeros 500 hoteles AC en Estados Unidos los llevarán entre 30 personas, operadores multimarca, que es algo que no se lleva aquí. Pero ese es el futuro de la gestión, aunque no tiene sentido en España con el tamaño de las compañías aquí. Nosotros vendemos 7,5 billones de dólares a través de internet en 5.000 hoteles en el mundo, con lo que puedes hablar con Expedia y Booking.com de tú a tú, ya que somos el noveno grupo en el mundo en ventas online. Es un campo de actuación diferente, la verdad.
Teniendo en cuenta la orientación del cliente al precio, ¿cómo funcionan los programas de fidelización?
Las compañías son cada vez más globales, y tenemos cada vez muchas más posibilidades. Nosotros contamos con nueve millones de tarjetas de fidelización en Europa, lo cual funciona muy bien en el público norteamericano. El cliente español, por su parte, es una distorsión en el mundo, no hay ninguna ciudad con los precios de Madrid. Es fácil encontrar un sitio donde el cliente va a pagar 75 euros, lo cual es imposible en nueva York, por ejemplo. El cliente de Marriott viene a mucho mejor precio, pero un español es complicado que lo pague.
¿Es necesario recuperar los precios?
Ir con los precios hacia abajo es un error de nuestro sistema, necesitamos más precio para mejorar las instalaciones y el servicio. Estamos todos en modo low cost, casi autoservicio. Tenemos que mejorar precio y servicio, estamos regalando de forma innecesaria y eso no es lo que pide el cliente. Este negocio sólo tiene dos variables, ocupación y precio medio. Hemos batido récord de visitas en España pero a las clases medias europeas, que son nuestro principal visitante, no podemos venderle tan barato. Este tipo de cliente puede pagar más porque somos un destino absolutamente definido, con una seguridad jurídica y sanitaria que no hay en otros muchos países. ¿Por qué no tiramos del precio para arriba? Hacemos un turismo de low cost, pero debemos aprovechar estos años de bonanza para tirar para arriba, pero el cliente habitual que viene a España podría pagar más, estoy convencido.
¿Qué opina de la regulación de los alojamientos turísticos que se venden a través de plataformas de economía colaborativa?
Considero que es un modelo más de funcionamiento. Este es un mercado libre, aunque lógicamente se tiene que regular. Eso sí, debe ser una regulación razonable y posible. En mi opinión no va a afectar a los hoteles, sobre todo de cara al cliente internacional. No creo que sea un tema preocupante aunque se debe regular. Sucede lo mismo con el caso del taxi, la confianza que inspira un señor que tiene una licencia, que paga unos impuestos… no es lo mismo, si bien es cierto que entre Málaga y Algeciras hay diez veces más apartamentos irregulares que habitaciones de hotel.
¿Cómo maneja AC su distribución online y su relación con las grandes OTAs?
Internet nos lleva a un mundo diferente, está claro. Yo pensaba en su día que desaparecerían todos los intermediarios, y ahora tenemos los de antes más otros nuevos. Esto implica volver a adaptarse. El cliente lo tiene quien tiene el canal. Marriott tiene que hacer bien la operación para que el cliente vuelva, esto implica pensar fórmulas nuevas y mejores servicios. Pero lo cierto es que o estás en un gran grupo o estás en manos de los intermediarios. Nosotros estamos ya en un 40% de venta directa y lo que tenemos claro es que las mejores condiciones las debe tener el mejor cliente, hasta ahora las tiene el peor cliente y eso no puede ser. Quien tiene una tarjeta de fidelización debe tener mejores condiciones que en cualquier otro canal. Evitamos tarifas raras e intentamos que nuestro cliente tenga el mejor trato, aunque en España todo se ha convertido en un lowcost.
No sabemos cómo termina esta fiesta, si mañana Google comienza a vender puede sacar a los demás del sistema. Los equilibrios del sistema son más complicados que antes, pero en un hotel hay más cosas: el servicio, el producto, el destino. Los hoteles españoles en general estamos poco unidos, mientras que los intermediarios se van uniendo. Al final, los grandes grupos son el camino, el individual lo tiene más difícil, pero lo importante es quién tiene al cliente.
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